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4月下半月，冰激凌整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。
但自古“危机”就具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每动乱一次，行业格局就调整一次。蒙牛却在此期间打了一场胜利的营销仗。它在三个方面采取了“与众不同”的措施。
或者说，在蒙牛的决策层里早已形成了一幅制胜的思维导图。
1.转移阵地，开辟“第二渠道”。
食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。既然“非典”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。
阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰激凌紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“非典”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。
许多社区都打出了“不让‘非典’进社区”的口号，蒙牛冰激凌何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。
2.密播广告，强化“品牌经营”。
进入五月份，冰激凌市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连2002年销量第一的某冰激凌品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。