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绩效管理，不可忽视绩效辅导沟通的作用
某城市商业银行成立于20世纪90年代。目前下设十多家支行和上百个网点，总部设有人事部、科技发展部、市场营销部、财务部、稽核监控部和资产保全部等6个部门，员工总人数1000多人。
该行自成立后，肩负着支持当地经济和促进当地社会发展的重任。但由于自身规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等，而且面临着四大国有商业银行以及众多规模庞大、实力雄厚的股份制商业银行的激烈竞争，因此，发展形势比较严峻。
随着竞争逐渐加剧，该行的领导也逐渐认识到人才对于企业发展的重要性。因此，为了迅速扩大企业规模，提高其经营效益，该行决定，首先从绩效管理入手，制定一整套绩效考核和激励措施。
人事部门根据不同部门和岗位的职责与特点，分别对该行的中高层管理人员、一线业务人员以及各个职能管理部门制定了相应的考核指标和具体的考核管理办法。在年终时，专门由高层领导和中层干部组成一个绩效考核领导小组，负责领导开展绩效考核工作，各部门的负责人则负责牵头组织本部门的绩效考核，并由相关部门相互协作配合。
尽管全行上下投入了大量的时间和精力，进行月度、季度和年度绩效考核工作，最终的实际结果却并不尽如人意。公司高层领导感觉最终的考核结果，未能很好地区分员工之间业绩的优劣，甚至不能为激励和职业发展提供相应的支持和依据；职能部门的中层管理人员认为，该考核指标量化远远不够，很难在实际操作中得以体现；而普通员工认为，考核结果与其个人工作业绩明显不符，也不够公平，甚至直接影响其工作态度和情绪。